Le retour des troubles ADQ...
11.3.09
Hé oui... Force est de constater qu'on ne veut pas nous foutre la paix, chez les politiciens et leurs militants de toutes sortes.Il n'a fallu qu'un jour après le départ de Mario Dumont pour que les troubles recommencent. Et c'est le célèbre, favori des filles du Bleu, blogueur ADQ, qui a parti le bal. Mais, peut-être ne fait-il que suivre le bal.
Pendant que le journaliste «éclair» Robitaille, transformé ce matin en «Super» Antoine (découlant de son reportage d'hier sur les déclarations de John Charest), nous entretient régulièrement de son politicien favori « Bonardelliste », le blogueur ADQ nous sert un plat Éric Caire.
Un plat qui nous fait croire que l'anglophone et programmeur analyste, Caire, sait de quoi il parle en matière de santé et ses méthodes de réorganisation du travail «Toyota».
Prenons connaissance de la citation du blogueur ADQ...
Éric Caire a raison
À l’évidence, la « méthode Toyota » a pris le bord pour être remplacée par le « modèle GM ». La faillite du ministre est déjà annoncée!
7 mars 2009
http://bloguebleuquebec.wordpress.com/2009/03/07/eric-caire-a-raison-2/
Propos...
Évidemment, cette seule phrase a jeté par terre d'étonnement tous les membres du Bleu. Pour deux raisons... La première, l'association humoristique. Qui aurait cru que les types « ADQ » avaient un sens de l'humour quelque part ?... Personne !...
La deuxième raison... Elle nous donne l'occasion de reprendre une lecture du domaine de la réorganisation des méthodes de travail dans les hôpitaux, là où nous l'avions lassé au départ du ministre Couillard.
Donc... Voici ce que vous devriez savoir sur la « méthode Toyota», que l'honorable blogueur ADQ et son député programmeur Caire, ne savent pas encore.
Marie Girard, directrice générale du CHA, raconte que la méthode Toyota a été appliquée avec succès pour la chirurgie de la cataracte à Québec.
(Québec) À son arrivée en poste, en juin dernier, le ministre Yves Bolduc a lancé un nouveau concept dans le jargon de la santé : la méthode Toyota. Dans les faits, celle-ci était déjà familière à plusieurs administrations. À Québec, le CHA s'en inspire depuis deux ou trois ans. Le Centre universitaire de l'ophtalmologie (CUO), qui sera finalisé le 1er avril, a été pensé à partir de cette approche.
En quoi une méthode servant à la fabrication d'autos peut-elle être utile pour offrir des soins à des humains?Apparemment, de bien des façons. Pour la résumer brièvement, la démarche élaborée par le constructeur japonais et transposée au système de santé consiste à analyser chaque petite étape d'une démarche de façon à s'assurer qu'elle est bien planifiée, qu'elle survient au bon moment et qu'elle apporte une «valeur ajoutée», explique la directrice générale du CHA, la Dre Marie Girard.
À ces éléments s'ajoute l'implication directe du personnel. Chez Toyota, les ouvriers peuvent interrompre la chaîne de production s'ils détectent un défaut de qualité. Dans un système de soins, «ce sont les gens de terrain qui savent où sont les problèmes», dit-elle. La direction, elle, est là pour coacher le processus, ajoute son adjointe aux affaires cliniques, Lucie Grenier.
Le CUO deviendra pleinement une réalité le 1er avril, avec le transfert de tous les ophtalmologistes pour adultes des hôpitaux de Québec à Saint-Sacrement. Mais une première étape est déjà réalisée depuis novembre 2005, avec la concentration de toutes les chirurgies de la cataracte.
«On voyait bien, à chaque fois qu'on passait là, que les corridors étaient toujours embourbés», dit la Dre Girard. La direction s'est donc assise avec les employés pour décortiquer chaque moment du passage d'un patient. Il est apparu que ceux-ci pouvaient passer trois ou quatre heures à l'hôpital pour tout au plus une demi-heure de véritable «action». Les allers-retours dans la salle d'attente étaient nombreux. Plus maintenant. Le patient reste dans la même salle, et ce sont les professionnels qui vont au-devant, comme sur une chaîne de montage.
Une révision de la prise de rendez-vous téléphoniques a été faite de la même façon. Le temps moyen de chaque appel, le nombre d'appels par employé, tout a été mesuré.
Finies les plaintes
Le service, qui était ouvert de 8h à 12h et de 13h à 16h, générait beaucoup de plaintes, car les gens attendaient longtemps pour avoir la ligne. Époque révolue, il n'y a plus de plainte.
Avec le même personnel, le service fonctionne de 7h à 18h sans interruption. Et lorsqu'un spécialiste demande à revoir un patient dans trois mois, c'est l'hôpital qui le rappelle. «La solution n'est pas toujours d'augmenter le personnel. Il faut arrêter de faire plus la même chose, et faire autrement», dit la dg.
La direction amorce maintenant une autre démarche de révision : celle du fonctionnement de l'urgence. «Il faut s'attaquer autrement au problème d'engorgement, parce qu'on n'a pas eu de succès jusqu'ici», soumet Mme Girard.
Claudette Samson
Le Soleil
janvier le 28 2009
Propos...
C'est inimaginable !... Époustouflant !... Pour un système de santé soviétique, contrôlé par la mafia syndicaliste, la méthode « Toyota » donne des résultats.
Avez-vous vu ça ?... Fini les bêtes à la file avec le 8 à 12 et le 13 à 16. « Avec le même personnel, le service fonctionne de 7h à 18h sans interruption. Et lorsqu'un spécialiste demande à revoir un patient dans trois mois, c'est l'hôpital qui le rappelle.
Bon... Je crois qu'il faudrait lire ici la « faillite » annoncée d'un programmeur devenu politicien, comme critique en matière de soins médicaux. Et son copain le blogueur, adepte du militantisme aveugle, bien sûr. Pauvres petits !...
Libellés : Sante-encrise, Travail-gestion
De... sp et al... le... 11.3.09,
